Belajar dari La Masia FC Barcelona: Bagaimana Perusahaan Mencetak Talenta Hebat dari Dalam?

Ketika sebuah perusahaan membutuhkan karyawan dengan kompetensi tinggi, ada dua pilihan yang bisa dilakukan: merekrut talenta terbaik dari luar atau mengembangkan orang-orang yang sudah dimiliki.

Banyak perusahaan memilih opsi pertama karena dianggap lebih praktis. Daripada menghabiskan waktu untuk melatih karyawan, perusahaan bisa mencari kandidat yang sudah memiliki pengalaman dan kompetensi sesuai kebutuhan.

Namun, ada satu pertanyaan yang sering terlewat: bagaimana jika talenta yang dibutuhkan perusahaan justru bisa dibentuk dari dalam organisasi?

Pertanyaan ini menarik jika kita melihat cara FC Barcelona mengembangkan pemain melalui akademi sepak bolanya, La Masia.

Akademi ini dikenal sebagai tempat berkembangnya sejumlah pemain yang kemudian menjadi bagian penting dari tim utama Barcelona. Lionel Messi, Xavi Hernández, Andrés Iniesta, dan sejumlah pemain lainnya merupakan contoh talenta yang berkembang melalui sistem pembinaan klub tersebut.

Di era yang lebih baru, pemain seperti Lamine Yamal dan Pau Cubarsí juga menunjukkan bagaimana pemain muda dapat memperoleh kesempatan tampil di level tertinggi.

Keberhasilan tersebut tentu tidak hanya ditentukan oleh keberadaan akademi. Bakat individu, kualitas pelatih, kesempatan bermain, dan banyak faktor lainnya turut memengaruhi perkembangan seorang pemain.

Namun, dari perspektif Psikologi Industri dan Organisasi (PIO), La Masia memberikan satu pelajaran penting bagi perusahaan: membangun talenta membutuhkan sistem yang menghubungkan proses seleksi, pengembangan kompetensi, budaya organisasi, dan kesempatan untuk berkembang.

Lantas, apa yang bisa dipelajari perusahaan dari sistem pembinaan talenta ini?

1. Jangan Hanya Merekrut Orang yang Hebat, Cari Orang yang Memiliki Potensi untuk Berkembang

Salah satu tantangan perusahaan dalam proses rekrutmen adalah menentukan kandidat yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Sering kali, pengalaman kerja dan kemampuan teknis menjadi pertimbangan utama. Kandidat yang sudah menguasai pekerjaan dianggap lebih menjanjikan dibandingkan mereka yang masih membutuhkan pelatihan.

Padahal, kemampuan seseorang saat ini tidak selalu menggambarkan potensi perkembangannya di masa depan.

Dalam PIO, proses seleksi dapat menggunakan kerangka Knowledge, Skills, Abilities, and Other Characteristics (KSAOs), yaitu pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang relevan dengan pekerjaan.

Jika perusahaan mencari calon pemimpin, misalnya, penilaian tidak cukup berhenti pada kemampuan teknis. Organisasi juga perlu mempertimbangkan kemampuan mengambil keputusan, berkomunikasi, bekerja sama, dan belajar dari pengalaman.

Prinsip serupa dapat digunakan ketika melihat sistem pembinaan pemain muda.

Pemain tidak hanya dinilai berdasarkan kemampuan fisik atau keterampilan mengolah bola. Kemampuan membaca permainan, mengambil keputusan, dan memahami strategi tim juga menjadi aspek penting dalam sepak bola modern.

Apa yang bisa dipelajari perusahaan?

Perusahaan perlu membedakan antara kompetensi yang sudah dimiliki kandidat dan potensi yang masih dapat dikembangkan.

Kandidat yang belum menguasai seluruh keterampilan teknis belum tentu menjadi pilihan yang buruk. Selama memiliki fondasi kemampuan yang relevan dan kapasitas belajar yang baik, ia bisa berkembang melalui program pelatihan yang tepat.

Artinya, rekrutmen seharusnya tidak hanya menjawab pertanyaan, "Siapa yang paling siap bekerja hari ini?"

Tetapi juga, "Siapa yang memiliki potensi untuk memenuhi kebutuhan organisasi di masa depan?"

2. Talenta Membutuhkan Sistem Pengembangan, Bukan Sekadar Pelatihan

Merekrut orang yang potensial tidak otomatis membuat mereka menjadi talenta unggul.

Potensi perlu dikembangkan melalui pengalaman, arahan, evaluasi, dan kesempatan untuk mempraktikkan kemampuan yang dipelajari.

Di sinilah sistem pembinaan La Masia menjadi menarik untuk dikaji.

Akademi sepak bola tidak hanya mengajarkan teknik dasar, tetapi juga membangun pemahaman taktis, kemampuan mengambil keputusan, dan kebiasaan bermain sesuai filosofi tim.

Pengembangan dilakukan secara bertahap. Pemain menghadapi tuntutan yang sesuai dengan tahap perkembangannya sebelum mendapatkan tanggung jawab yang lebih besar.

Dalam konteks perusahaan, prinsip ini berkaitan dengan learning and development serta pengembangan kompetensi secara berkelanjutan.

Bayangkan sebuah perusahaan yang ingin mempersiapkan karyawan menjadi manajer.

Perusahaan tersebut tidak cukup hanya mengirim karyawan mengikuti pelatihan kepemimpinan selama dua hari, lalu berharap ia langsung mampu memimpin tim.

Karyawan perlu memperoleh pengalaman memimpin proyek, mengelola konflik, mengambil keputusan, dan menerima umpan balik atas hasil kerjanya.

Dengan demikian, proses pengembangan tidak berhenti pada transfer pengetahuan, tetapi berlanjut hingga kompetensi tersebut dapat diterapkan dalam pekerjaan nyata.

Pelajaran untuk perusahaan: program pengembangan talenta perlu dirancang sebagai proses berkelanjutan, bukan sekadar rangkaian pelatihan yang terpisah dari kebutuhan pekerjaan.

3. Budaya Organisasi Harus Diajarkan, Bukan Hanya Dituliskan

Setiap perusahaan memiliki nilai yang ingin diterapkan kepada karyawannya.

Ada yang menekankan kolaborasi, inovasi, integritas, atau orientasi terhadap pelanggan.

Namun, memiliki nilai perusahaan di dalam dokumen tidak berarti nilai tersebut otomatis diterapkan dalam pekerjaan sehari-hari.

Karyawan perlu memahami bagaimana nilai tersebut diterjemahkan menjadi perilaku nyata.

Dalam PIO, salah satu konsep yang relevan adalah organizational socialization, yaitu proses ketika individu mempelajari norma, nilai, ekspektasi, dan cara kerja organisasi.

Proses ini dimulai sejak seseorang bergabung dan berlanjut selama ia beradaptasi dengan lingkungan kerjanya.

Dalam pembinaan pemain, filosofi permainan menjadi salah satu acuan untuk menyelaraskan cara pemain memahami strategi dan menjalankan perannya di dalam tim.

Perusahaan dapat menerapkan prinsip serupa dengan memastikan bahwa nilai organisasi tercermin dalam perilaku pemimpin, sistem evaluasi, pola komunikasi, dan pengambilan keputusan.

Sebagai contoh, perusahaan yang mengutamakan kolaborasi tidak cukup hanya mencantumkan kata tersebut dalam nilai perusahaan.

Manajer juga perlu memberikan ruang bagi anggota tim untuk berbagi informasi, menyampaikan pendapat, dan bekerja lintas fungsi.

Jika perusahaan mengaku menghargai inovasi, tetapi setiap kesalahan langsung dihukum tanpa evaluasi, karyawan akan menerima pesan yang berbeda dari nilai yang tertulis.

Budaya organisasi yang kuat bukan sekadar budaya yang dikenal karyawan, melainkan budaya yang benar-benar mereka alami dalam bekerja.

4. Jalur Pengembangan Harus Terhubung dengan Kesempatan Nyata

Salah satu persoalan dalam pengembangan talenta adalah kesenjangan antara pelatihan yang diberikan dan kesempatan untuk menerapkan kemampuan tersebut.

Karyawan diminta meningkatkan kompetensi, tetapi tidak memperoleh tanggung jawab baru.

Mereka diminta menunjukkan potensi kepemimpinan, tetapi tidak pernah diberi kesempatan memimpin proyek.

Akibatnya, pengembangan karier hanya menjadi janji yang tidak jelas kelanjutannya.

Dalam manajemen SDM strategis, persoalan ini berkaitan dengan career development dan succession planning.

Organisasi perlu memetakan kompetensi yang dibutuhkan untuk posisi tertentu, mengidentifikasi kandidat potensial, serta mempersiapkan mereka melalui pengalaman kerja yang relevan.

La Masia menawarkan analogi yang menarik. Pemain akademi tidak hanya membutuhkan pelatihan, tetapi juga kesempatan untuk menunjukkan kemampuannya ketika naik ke tingkat kompetisi yang lebih tinggi.

Meski demikian, kelulusan dari akademi tidak menjamin setiap pemain akan menembus tim utama. Ketersediaan posisi, kebutuhan tim, kualitas pemain lain, dan keputusan pelatih turut menentukan.

Hal serupa berlaku di perusahaan.

Tidak semua karyawan yang mengikuti program pengembangan akan langsung memperoleh promosi. Namun, perusahaan tetap perlu menyediakan jalur perkembangan yang transparan, termasuk kesempatan memperluas keahlian, mengambil tanggung jawab baru, atau berpindah ke fungsi lain.

Dengan begitu, karyawan memahami bahwa pengembangan kompetensi memiliki hubungan dengan kebutuhan organisasi dan peluang karier yang realistis.

Mengembangkan talenta tanpa memberikan kesempatan untuk bertumbuh hanya akan membuat perusahaan memiliki banyak karyawan terlatih yang tidak dapat memaksimalkan kemampuannya.

5. Jangan Hanya Menilai Hasil, Perhatikan Juga Proses Perkembangan

Sepak bola profesional memiliki tekanan yang besar terhadap hasil pertandingan.

Namun, dalam pembinaan pemain muda, perkembangan tidak selalu berlangsung secara linear. Pemain dapat mengalami kemajuan, menghadapi hambatan, dan membutuhkan waktu berbeda untuk mencapai performa optimal.

Perusahaan juga menghadapi persoalan serupa ketika mengembangkan karyawan.

Ada karyawan yang cepat menguasai keterampilan baru. Ada pula yang membutuhkan lebih banyak waktu, pendampingan, atau pengalaman sebelum menunjukkan hasil yang konsisten.

Jika organisasi hanya menilai hasil jangka pendek, karyawan yang sedang berada dalam proses belajar berisiko dianggap tidak kompeten sebelum potensinya berkembang.

Dalam PIO, pengelolaan kinerja perlu membedakan antara hasil kerja, perilaku kerja, dan proses pengembangan kompetensi.

Ketiganya saling berkaitan, tetapi tidak selalu dapat dinilai menggunakan indikator yang sama.

Untuk karyawan baru, misalnya, perusahaan dapat mengukur pencapaian target sekaligus kemajuan penguasaan kompetensi yang relevan. Evaluasi tersebut tetap harus disesuaikan dengan standar pekerjaan dan kebutuhan organisasi.

Bukan berarti perusahaan harus memaklumi kinerja yang buruk tanpa batas.

Sebaliknya, perusahaan perlu menetapkan ekspektasi yang jelas, memberikan umpan balik yang spesifik, dan menyediakan dukungan yang sesuai agar karyawan mengetahui apa yang harus diperbaiki.

Dengan cara ini, evaluasi kinerja tidak hanya berfungsi sebagai alat untuk menentukan siapa yang berhasil dan gagal, tetapi juga sebagai mekanisme untuk meningkatkan kualitas tenaga kerja.

Jadi, Apa yang Sebenarnya Bisa Dipelajari Perusahaan dari La Masia?

Kisah La Masia menunjukkan pentingnya melihat pengembangan talenta sebagai sebuah sistem.

Organisasi perlu mengetahui kompetensi yang dibutuhkan, memilih individu yang sesuai, membangun kemampuan mereka secara bertahap, menanamkan nilai organisasi, serta menyediakan kesempatan untuk menerapkan hasil pembelajaran.

Namun, perusahaan juga perlu memahami bahwa tidak semua talenta harus dikembangkan untuk menjadi pemimpin, dan tidak semua karyawan potensial harus berakhir pada posisi yang sama.

Sebagian karyawan mungkin berkembang menjadi spesialis dengan keahlian mendalam. Sebagian lainnya dapat mengambil jalur manajerial. Ada pula yang memiliki potensi lebih besar di fungsi berbeda setelah memperoleh pengalaman baru.

Karena itu, pengembangan talenta yang efektif tidak hanya berfokus pada pencarian calon pemimpin berikutnya, tetapi juga pada kesesuaian antara potensi individu dan kebutuhan organisasi.

Dari perspektif PIO, pertanyaan penting bagi perusahaan bukan hanya berapa banyak talenta unggul yang berhasil direkrut.

Pertanyaan berikutnya adalah: apakah perusahaan memiliki sistem yang mampu mengembangkan potensi mereka menjadi kompetensi yang benar-benar dibutuhkan organisasi?

Sebab, merekrut talenta hebat mungkin dapat memenuhi kebutuhan hari ini.

Namun, membangun sistem pengembangan talenta yang berkelanjutan dapat membantu perusahaan mempersiapkan kebutuhan hari esok.

Dan itulah pelajaran yang dapat diambil dari La Masia: talenta bukan hanya sesuatu yang ditemukan, tetapi juga sesuatu yang perlu dikembangkan secara terencana.

Our Social Media :

Email address :

Need help?

0857-7562-0778

© 2025. All rights reserved.

Mobile number :

aditidevelopmentcenter@gmail.com

Consultation (WA) :

0857-7562-0778

address :

Jl. Kalibata Tengah No. 35C RT. 11 RW 7 Kalibata, Kec. Pancoran, Jakarta, Daerah Khusus Ibu Kota Jakarta 12740.

Group :