Mengapa Djarum Bisa Bertahan Tiga Generasi? Pelajaran Succession Planning dari Perspektif Psikologi Organisasi

Banyak perusahaan berhasil tumbuh besar ketika dipimpin oleh pendirinya.

PERUSAHAANSEJARAHKARYAWAN

Andhika Buana

9/19/20263 min read

Banyak perusahaan berhasil tumbuh besar ketika dipimpin oleh pendirinya.

Namun tidak banyak yang mampu bertahan setelah sang pendiri pergi.

Faktanya, salah satu tantangan terbesar organisasi bukanlah membangun bisnis, melainkan memastikan bisnis tersebut tetap berjalan ketika kepemimpinan berganti.

Dalam Psikologi Industri dan Organisasi (PIO), tantangan ini dikenal sebagai succession planning atau perencanaan suksesi. Yaitu proses mempersiapkan pemimpin masa depan agar organisasi tetap mampu bertahan, berkembang, dan menjaga arah strategisnya.

Jika berbicara mengenai perusahaan Indonesia yang berhasil melewati beberapa generasi kepemimpinan, Djarum menjadi salah satu contoh yang menarik untuk dipelajari.

Ketika Organisasi Kehilangan Pendiri

Perjalanan Djarum dimulai pada 1951 ketika Oei Wie Gwan mengakuisisi sebuah perusahaan rokok kecil bernama NV Murup di Kudus dan mengubahnya menjadi Djarum. Saat itu perusahaan masih berskala kecil dengan sumber daya yang terbatas.

Namun pada 1963, Djarum menghadapi dua krisis sekaligus. Pabrik mengalami kebakaran besar dan tidak lama kemudian Oei Wie Gwan meninggal dunia. Dalam banyak organisasi, kombinasi kehilangan pendiri dan krisis operasional seperti ini sering kali menjadi awal kemunduran perusahaan.

Yang terjadi di Djarum justru sebaliknya.

Tongkat kepemimpinan diteruskan oleh dua putranya, Michael Bambang Hartono dan Robert Budi Hartono. Keduanya mengambil alih perusahaan dan memulai proses restrukturisasi serta pembangunan kembali bisnis keluarga tersebut.

Dari perspektif PIO, fase ini dapat dilihat sebagai contoh organizational resilience, yaitu kemampuan organisasi untuk bertahan dan bangkit setelah menghadapi tekanan besar.

Generasi Kedua: Membangun Sistem, Bukan Sekadar Bertahan

Di bawah kepemimpinan Michael Bambang Hartono dan Robert Budi Hartono, Djarum tidak hanya berhasil pulih, tetapi juga berkembang menjadi salah satu kelompok usaha terbesar di Indonesia. Perusahaan mulai melakukan ekspor, memperluas lini produk, dan melakukan diversifikasi ke berbagai sektor bisnis.

Dari sudut pandang PIO, keberhasilan generasi kedua tidak hanya terletak pada kemampuan mengambil keputusan bisnis.

Yang lebih penting adalah kemampuan membangun sistem organisasi yang mampu bertahan melampaui individu.

Banyak perusahaan keluarga bergantung pada satu figur sentral. Ketika figur tersebut tidak lagi memimpin, organisasi kehilangan arah. Sebaliknya, organisasi yang berkelanjutan membangun proses, budaya, dan struktur yang dapat terus berjalan meskipun pemimpinnya berganti.

Inilah yang membedakan keberhasilan jangka panjang dengan kesuksesan sesaat.

Tantangan Sesungguhnya: Memasuki Generasi Ketiga

Berbagai studi bisnis keluarga menunjukkan bahwa semakin jauh jarak dari generasi pendiri, semakin besar pula risiko kegagalan regenerasi.

Konflik kepentingan, perbedaan visi, hingga ketidaksiapan penerus sering menjadi penyebab utama bisnis keluarga mengalami kemunduran.

Karena itu, keberhasilan organisasi tidak hanya diukur dari pertumbuhan bisnis, tetapi juga dari kemampuannya menyiapkan pemimpin berikutnya.

Dalam berbagai catatan publik mengenai Grup Djarum, generasi ketiga keluarga Hartono telah mulai menempati posisi strategis di berbagai unit bisnis. Victor Rachmat Hartono dipercaya memimpin PT Djarum, Martin Basuki Hartono memimpin GDP Venture, sedangkan Armand Wahyudi Hartono menjabat Wakil Direktur Utama BCA.

Hal ini menunjukkan bahwa proses regenerasi tidak dilakukan secara mendadak ketika kursi kepemimpinan kosong, tetapi dipersiapkan jauh sebelumnya.

Dari Michael dan Budi ke Victor Hartono

Jika dilihat dari perjalanan kepemimpinannya, terdapat tiga fase penting dalam sejarah Djarum.

Fase Pertama: Oei Wie Gwan

Sebagai pendiri, perannya adalah membangun fondasi organisasi. Ia menciptakan bisnis yang kemudian menjadi titik awal pertumbuhan Djarum.

Fase Kedua: Michael Bambang Hartono dan Robert Budi Hartono

Setelah wafatnya sang pendiri pada 1963, Michael dan Budi mengambil alih perusahaan. Mereka memimpin proses pemulihan pasca krisis, memperluas pasar, serta melakukan diversifikasi yang mengubah Djarum menjadi kelompok usaha besar lintas industri.

Fase Ketiga: Victor Rachmat Hartono dan Generasi Penerus

Memasuki era generasi ketiga, kepemimpinan mulai diteruskan kepada anak-anak keluarga Hartono yang telah memegang berbagai posisi strategis dalam grup usaha. Victor Hartono dipercaya memimpin Djarum, sementara anggota generasi ketiga lainnya mengelola unit bisnis berbeda sesuai bidang masing-masing.

Dari perspektif PIO, pola ini menarik karena menunjukkan bahwa regenerasi tidak hanya berfokus pada satu orang penerus. Organisasi menyiapkan beberapa pemimpin yang bertanggung jawab atas area bisnis yang berbeda.

Pendekatan seperti ini membantu mengurangi ketergantungan pada satu figur sekaligus memperkuat keberlanjutan organisasi.

Apa yang Bisa Dipelajari Organisasi dari Djarum?

Dalam Psikologi Industri dan Organisasi, suksesi bukanlah peristiwa.

Suksesi adalah proses.

Artinya, organisasi tidak bisa menunggu sampai pemimpin pensiun, mengundurkan diri, atau meninggal dunia untuk mulai mencari pengganti.

Persiapan harus dilakukan jauh sebelumnya melalui:

Identifikasi talenta potensial.
Pengembangan kompetensi kepemimpinan.
Transfer pengetahuan lintas generasi.
Pemberian pengalaman memimpin secara bertahap.
Penanaman nilai dan budaya organisasi.

Ketika organisasi gagal melakukan hal-hal tersebut, pergantian pemimpin sering kali berubah menjadi krisis.

Sebaliknya, ketika regenerasi dipersiapkan dengan baik, pergantian kepemimpinan menjadi bagian dari perjalanan organisasi yang alami.

Kepemimpinan yang Bertahan Lebih Lama dari Individunya

Banyak orang melihat keberhasilan organisasi dari besarnya pendapatan, jumlah aset, atau panjangnya daftar bisnis yang dimiliki.

Namun dari perspektif PIO, ukuran keberhasilan yang tidak kalah penting adalah kemampuan organisasi bertahan ketika pemimpinnya berganti.

Perjalanan Djarum menunjukkan bahwa keberlanjutan organisasi tidak hanya dibangun oleh pemimpin yang hebat, tetapi juga oleh sistem yang mampu melahirkan pemimpin berikutnya.

Karena pada akhirnya, organisasi yang kuat bukanlah organisasi yang bergantung pada satu orang.

Melainkan organisasi yang mampu memastikan nilai, pengetahuan, dan kepemimpinannya terus hidup dari satu generasi ke generasi berikutnya.